第一周的核心不是干活，是「把人、地、账、书」四件事的底线摸清楚。
很多人上任新项目，第一周就扎进抢临建、抢开工的热闹里，结果两个月后各种问题冒出来：场地移交不清、图纸版本不对、成本口径不明、审批手续缺项。这些问题的根子，都在第一周没做的那几件事上。
说说我自己的做法，按四条线走。
第一件事：明确管理架构和分工。 谁管技术、谁管生产、谁管安全质量、谁管物资、谁管商务，都要在开工前明确到人，最好形成一份书面的职责分工表。含糊的分工是所有扯皮的源头。
第二件事：见关键的人。 业主方的现场负责人、监理的总监和主要专业监理、设计方的现场代表，第一周要主动去拜访一次。不是去应酬，是去认人、留联系方式、问清楚他们最在意什么。
第三件事：把班组资源过一遍。 现有的劳务班组能干什么、缺什么工种、什么时候能进场，要提前排。真到用人的时候才去找班组，是项目失控的开始。
第一件事：接收场地，留住证据。 场地移交时的现状（标高、地面条件、原有建筑物、地下管线、周边状况）要拍照、录像、形成移交记录。以后因为场地条件产生争议，这份记录就是依据。
第二件事：复核控制点和水电接驳。 测量控制点要复测并与业主、监理共同确认，这是所有放线的基准；施工用电、用水的接入点容量够不够，直接影响临建和后续施工安排。
第三件事：摸清周边环境。 周边居民、道路通行条件、夜间施工限制、渣土运输路线和时段规定、邻近建筑状况。这些看似琐碎，却经常是工期卡壳的真实原因。
第一件事：拿到清单和合同，逐条看风险条款。 工期、质量标准、付款方式、变更和索赔的约定、材料调差条款、违约责任，这几项是重点。看完要形成一份风险清单，标注应对措施。
第二件事：编标后预算和目标成本。 第一周至少要搭出框架：主要工程量和价位、人材机的大致数量、自营和分包的范围划分。指标可以慢慢细，框架必须早立。
第三件事：定成本责任人和核算口径。 谁负责归集、按什么账套、多久出一次分析，都要说清楚，不能让现场和财务各记一套账。
第一件事：清点审批手续。 施工许可、开工报告、专项方案的编制计划、危大工程清单、劳务实名制、试验检测计划、测量方案，逐项列出来，标注责任人和时间节点。
第二件事：建立资料体系。 把资料目录、台账格式、归档要求一次性定好，从开工就用统一的模板。资料是干出来的，不是补出来的——开工时立好规矩，后期省下的是成倍的力气。
第三件事：定例会制度。 周例会、月度分析会、专项协调会的频率、参加人、要解决的问题、会议纪要谁起草谁签认，全部固定下来。
体会：第一周看起来没干什么「实事」，但这些动作决定了后面两年的顺手还是别扭。项目管理的差距，很多时候就是开局那几天拉开的。
新项目第一周，最容易犯的错是「忙而无当」——人人在忙，事事没定。
真正该做的是四件事：人定、地清、账立、书齐。把这四件事做扎实，后面才有从容可言。