进度是项目上被念叨最多、也最容易被做成形式的一件事。总进度计划贴在会议室墙上，月计划躺在资料夹里，真正指挥现场的往往是一句"这批钢筋赶紧给我上"和"今天必须浇筑"。问题不在执行层不听话，而在计划层没把计划拆到能干活的那一层。这十几年看过的项目，凡是进度管得住的，都是同一条链条在起作用。
总进度计划的价值在三个约束上：合同工期与节点要求、资金与资源的供给节奏、以及外部条件（拆迁、图纸、审批、季节）。它回答的问题只有一个——这个工程按什么顺序、在什么时间窗口内完成。要编制得好，至少要做到三件事：
一是关键线路必须清晰，哪几条线是"动一天就全线动"的，要在图上标出来；二是每个节点对应可核查的完成标准，比如"主体结构封顶"要写明是哪几栋、到什么标高，而不是笼统写个"主体完成"；三是把业主节点、我方节点、分包节点区分开，别把别人的时间算成自己的余量。
月计划最容易犯的毛病是照抄总进度计划，只换日期。有用的月计划必须回答"这个月哪几块作业面开工、哪几块收口"。做法是把月度目标工程量分到栋号、楼层、分区分段上，再倒推需要的人、机、料：
一个作业面需要几个工种、几套模板、几台设备，是算得出来的。算出来与队伍的投入量对不上，那这个月计划就是假的——要么减目标，要么加资源，不能两头都答应。
周计划是进度管理的支点。它必须具体到"谁、在哪、做什么、什么时候完、谁来验"，颗粒度到班组和部位。三个写好周计划的关键：
第一，周计划是"承诺"，不是"通知"。周计划会上由劳务队和班组长自己确认，谁确认谁负责，管理人员不代签。
第二，周计划必须带前置条件清单。钢筋进场时间、吊装机械占用、模板周转、混凝土供应、隐蔽验收时间——任何一条不落实，这周的活就干不成。前置条件单独列一栏，责任人明确到人，比在后面追责有用得多。
第三，周计划要留余量，但不留水分。按 90% 左右的实际达成率排，别按理论上限排；留余量的方式是把不关联的活往后排，不是把同一件事的时间乘个系数。
例会时间控制在半小时到一小时，顺序固定：先对上周承诺的完成情况（只说没完成的），再讲本周前置条件落实情况，最后排下周。会议记录当天出，完成标准写清楚。现场照片、验收记录、混凝土浇筑记录这些"物的证据"当天归档。
最忌讳的是例会变成诉苦会：甲方不给钱、监理卡验收、材料没到货。这些不是会上说的事，是要有专人跟到底的事。会上只解决两件事——谁在做、什么时候完成。
进度滞后，第一反应常常是加人抢工。但先要判断滞后在哪条线上：
关键线路滞后，才需要考虑增加资源、改变工艺、调整工序搭接；非关键线路滞后，先看它有多少总时差，时差够就先记账不动资源。抢工之前必须算三笔账：抢工增加的直接成本、抢工带来的质量与安全风险、以及抢工后能否真的把工期抢回来（很多时候只是把后面的活提前做了，总量没变）。
进度款是按节点或按月计的，进度管得好不好直接影响现金流。所以进度计划要跟资金计划挂上：这个月要完成多少产值、能报多少进度款、上游付款条件是达到什么形象进度才付。这两张表现在很多项目是分开的，一问就露馅。
凡是涉及工期的事件——图纸延误、甲方指令停工、恶劣天气、外部管线迁改、疫情或政策性停工——都要有当天书面记录并让监理签认。工期索赔靠的不是事后讲道理，而是当时的记录。资料员每天记施工日志不是形式主义，那是项目部为自己留的底牌。
进度管理的本质是"把承诺拆到能考核的颗粒度"。总进度计划定方向，月计划分作业面，周计划定承诺，前置条件保兑现，记录留证据。把这条链条打通，工地上那种"天天救火"的感觉就会少一大半。
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